第一(yī)節　企業經營的六大(dà)難題

每一(yī)個好的企業經營者都希望把自己的企業打造成百年老店(diàn)，但是如何提升企業的生(shēng)存發展能力，如何上交一(yī)份讓股東滿意的答卷，如何讓員(yuán)工(gōng)盡心盡力地和企業共生(shēng)存同成長，是企業經營管理永恒的話(huà)題。

具體(tǐ)到怎樣制定戰略、如何實施戰略，不同的管理者給出的答案千差萬别，做出來的成果也不盡相同。我(wǒ)(wǒ)見過很多的企業家和高管，他們花費(fèi)大(dà)量的時間，苦苦地探索，隻爲了找到一(yī)種能夠解決企業經營管理若幹難題的辦法，使經營管理水平得以提升，使戰略得以落地。當然，也有一(yī)部分(fēn)企業家和高管則認爲不同的企業所面臨的難題是不一(yī)樣的，哪有一(yī)種藥能包治百病呢？所以，不太可能找到一(yī)種解決方案就能滿足所有企業的需求。但是經過多年的研究和觀察，任何一(yī)個國家的企業，有崛起的自然也會有倒下(xià)的，倒下(xià)的原因可能千差萬别，但其中(zhōng)也孕育着相似的問題，我(wǒ)(wǒ)們有必要總結一(yī)種方法，來幫助大(dà)家解決企業經營管理所面臨的常見的難題。

企業經營管理中(zhōng)有哪些難題呢？總結來看大(dà)緻有六大(dà)難題，對于企業的經營管理者來說，這些難題是非常頭痛而且棘手的。

企業發展迷失方向，缺乏系統性的戰略支持

大(dà)家一(yī)定聽(tīng)說過「好空調，格力造」這句廣告語。自 2005 年起，格力空調産銷量連年位居全球第一(yī)。2016 年，董明珠拉着萬達集團的王健林投資(zī)珠海銀隆汽車(chē)，讓這家此前名不見經傳的新能源汽車(chē)公司來到了聚光燈下(xià)。但誰曾想到，銀隆汽車(chē)不但沒能迎着新能源汽車(chē)的風口一(yī)路起飛，反而一(yī)直負面消息不斷。随後國家新能源汽車(chē)補貼政策調整又(yòu)突如其來，很快觸發了銀隆汽車(chē)的經營危機。銀隆汽車(chē)先是被曝惡意拖欠貨款，之後又(yòu)傳出被查封、資(zī)金鏈斷裂、大(dà)規模減産等負面新聞，2019 年更是陷入了股東内讧的危機之中(zhōng)。

格力電(diàn)器空調賣得好好的，怎麽突然去(qù)做汽車(chē)了呢？我(wǒ)(wǒ)們拿當時的格力電(diàn)器和美的進行比較就能看出來。2015 年和 2016 年，格力電(diàn)器的主營業務收入都大(dà)幅落後于美的，并且差距在逐漸拉大(dà)，說明格力電(diàn)器的市場占有率在下(xià)降。而毛利率方面也很明顯，美的毛利率有上升的趨勢，而格力電(diàn)器從 2012 年開(kāi)始大(dà)幅度下(xià)降，2015 年後，格力電(diàn)器的毛利率甚至首次低于美的。下(xià)面兩組數據（見下(xià)圖）說明格力電(diàn)器在當時遇到了每個企業發展中(zhōng)都會遇到的困難——發展遇到了瓶頸（具體(tǐ)原因我(wǒ)(wǒ)們不在這裏分(fēn)析）。這也就逼着格力電(diàn)器必須做出些改變，比如戰略調整或者轉型。于是格力把目光投向了汽車(chē)。

數據來源：Wind

銀隆汽車(chē)的核心技術是電(diàn)池，董明珠曾拿銀隆汽車(chē)和特斯拉做對比，「特斯拉三年就要換電(diàn)池」，而珠海銀隆的車(chē)，至少「十年不用換」。雖然銀隆汽車(chē)的電(diàn)池支持快速充電(diàn)、使用壽命長、安全性高，但問題在于，它的電(diàn)池使用钛酸锂的材料。在新能源領域，特斯拉等汽車(chē)使用的是三元锂電(diàn)池，而銀隆汽車(chē)的钛酸锂是一(yī)種不被看好的材料，主要是由于其極低的能量密度。能量密度低意味着一(yī)方面電(diàn)池要占用很大(dà)的空間，另一(yī)方面續航能力極差。因此，钛酸锂電(diàn)池的使用場景非常窄，基本上隻有市内公交以及機場、港口等超短途物(wù)流。這就導緻銀隆汽車(chē)的主要客戶是城市公交系統，并不是董明珠所設想的家用電(diàn)動轎車(chē)，更不可能成爲中(zhōng)國的特斯拉。

我(wǒ)(wǒ)們都知(zhī)道，中(zhōng)國的公交公司作爲國資(zī)單位，審批和賬期有規定，這就導緻銀隆汽車(chē)的收入來源主要依賴于政策補貼。比如，2017 年銀隆汽車(chē)的銷售回款大(dà)約是 80 億元，其中(zhōng)有 25％是 2015 年的政策補貼。随着新能源汽車(chē)補貼政策收緊，該行業的一(yī)大(dà)重要資(zī)金來源也随之消失。但銀隆汽車(chē)依然在全國範圍内盲目擴張，最終導緻極大(dà)的資(zī)金壓力。

董明珠決定投資(zī)銀隆汽車(chē)時，曾經遭受了格力電(diàn)器内部巨大(dà)的反對，格力電(diàn)器對外(wài)定義投資(zī)銀隆爲董明珠的個人行爲。這正是格力電(diàn)器發展迷失了方向，對外(wài)投資(zī)缺乏系統性的戰略支持的體(tǐ)現。我(wǒ)(wǒ)們很難定義格力電(diàn)器跳出空調單一(yī)産品，進軍新能源汽車(chē)的擴張投資(zī)是否正确，但從結果來看，投資(zī)銀隆汽車(chē)帶來的陣痛，可能要讓格力消化好幾年。

企業經營管理現在流行「戰略定位」，但始終缺乏清晰、準确的概念定義，且一(yī)直局限于策略讨論層面。導緻企業戰略方向長期得不到系統性的支持，戰略規劃也令人失望，這是企業經營管理中(zhōng)的第一(yī)個難題。

各部門内部管理缺乏共識

現在企業發展很快，不同規模的企業的組織架構差異很大(dà)，初創型公司可能隻有幾個人，甚至隻有老闆一(yī)個人。比如，我(wǒ)(wǒ)們樓下(xià)剛開(kāi)的咖啡館。而那些世界五百強企業，員(yuán)工(gōng)數量動辄數十萬人。作爲企業的老闆，嘴上雖然說希望自己公司的員(yuán)工(gōng)越來越多，規模越來越大(dà)，但内心卻非常清楚，這些人請來都是要花錢的，而且随着規模的不斷擴大(dà)，企業内部分(fēn)工(gōng)也會越來越細，結果就是人事部門天天加班，部門設得越來越多，崗位設置越來越密。時間一(yī)長，無論是部門與部門、部門與人、人與人之間，都會出現内部管理缺乏共識的問題。

各部門之間能否達成共識，與企業經營成敗存在着千絲萬縷的聯系。有一(yī)次我(wǒ)(wǒ)們在外(wài)調研，遇到一(yī)家企業的創業者問初創企業最常見「死法」是什麽。這麽多年，我(wǒ)(wǒ)們接觸了很多創業者，見證了他們的公司從生(shēng)到死的過程，當然也見識了各種「死法」。其中(zhōng)最多的一(yī)種「死法」是：進入一(yī)個競争慘烈的市場，自身卻沒什麽優勢。比如，餐飲店(diàn)，上海陸家嘴有各種各樣的餐館幾百來家，然而能堅持一(yī)年以上的，就那麽幾家耳熟能詳的大(dà)店(diàn)。其他大(dà)部分(fēn)店(diàn)，不管是做特色面還是蓋澆飯，都是一(yī)年内換兩三家。而除了這種「死法」外(wài)，比較常見的就是内部分(fēn)歧。

因爲内部管理缺乏共識而陷入困境的企業很多，「克莉絲汀」就是比較知(zhī)名的一(yī)家。2012 年「克莉絲汀」成爲内地首個赴港上市的烘焙企業。在上市之前，「克莉絲汀」在全國大(dà)約有 880 家門店(diàn)，都集中(zhōng)在長三角地區的黃金地段，品牌定位中(zhōng)高端，也是長三角地區最具影響力的烘焙品牌。但是上市後，「克莉絲汀」除了在上海、浙江、江蘇三地快速增開(kāi)新店(diàn)之外(wài)，還擴張至安徽的合肥、馬鞍山，河南(nán)的商(shāng)丘等地。「克莉絲汀」後來擴張的城市中(zhōng)，有将近一(yī)半都是在慶陽、江門、湖州、馬鞍山等中(zhōng)小(xiǎo)城市。很快，「克莉絲汀」在 2012 年上半年就虧損了 1800 萬元，而 2011 年還是盈利的。這就是企業内部的經營管理沒有達成共識，本應該定位高端，卻向二三線城市擴張，甚至是三四線城市。所以沒過兩年，「克莉絲汀」門店(diàn)大(dà)規模虧損，陷入關店(diàn)潮，門店(diàn)總數也從 2013 年的 1000 多家減少至 2014 年的 900 多家，一(yī)年減少将近 100 家。由于業績不佳，「克莉絲汀」的股東們甚至投票(piào)罷免創始人，并将其開(kāi)除。

所以，在企業經營管理中(zhōng)，大(dà)家一(yī)定要注意，若部門與部門内部經營管理沒有達成共識，則各部門之間的相互制約就變成相互掣肘，這時不僅不能使效率提高，反而還會使效率下(xià)降，造成什麽事情都很難辦成的局面，企業停步不前，更不用說什麽發展壯大(dà)。因此，各部門内部經營管理達成共識的重要性越來越被人們所認識。我(wǒ)(wǒ)們如何避免這種現象的發生(shēng)，使崗位和崗位之間、部門與部門之間有機地銜接、高效地運轉起來，是企業經營管理的第二大(dà)難題。

傳統企業難以突破瓶頸進行創新

大(dà)家一(yī)定知(zhī)道，柯達率先發明了數碼相機，在鼎盛時期曾占據全球 2/3 的膠卷市場，特約經營店(diàn)遍布全球各地。但是，就是這家創立于 1881 年的王牌企業，在 2012 年，正式向法院遞交破産保護申請。大(dà)家一(yī)時難以理解，柯達這個攝影界的一(yī)代霸主，怎麽就走到破産這一(yī)步了呢？其實答案很簡單，就是難以突破瓶頸進行創新，害怕創新砸了自己的金飯碗。

在 20 世紀 70 年代，柯達已經開(kāi)始研發先進的照相技術。1975 年，當柯達的工(gōng)程師把世界上第一(yī)台數碼相機的研發彙報給管理層時，非但沒有得到嘉獎，甚至被告知(zhī)要嚴格保守商(shāng)業機密，以免影響膠卷的銷量。現在看來，正是因爲否定了數碼相機的創新，讓柯達錯過了一(yī)個颠覆行業的絕佳機會。柯達堅守曾經的優勢業務，結果卻被數碼相機，甚至手機照相所替代，最終走向沒落，直至破産。

柯達的末路對于我(wǒ)(wǒ)們企業經營管理者來說，是一(yī)個非常好的警示，當時代在變化時，必須主動地迎合時代，不要害怕颠覆性創新砸了自己的「金飯碗」，隻有主動地變革，主動地颠覆舊(jiù)有優勢，打破陳規，才能在與競争者的較量中(zhōng)獲勝。

今天的華爲之所以能夠站在世界的頂端，也正是因爲華爲一(yī)直在持續創新，一(yī)直在積累核心技術和探索前沿，隻有堅持創新，才能追趕和超越競争者，不被後來者所颠覆。柯達、諾基亞等一(yī)大(dà)批跨國企業從鼎盛走向衰落，足以說明傳統企業突破瓶頸進行創新是多麽重要，一(yī)旦用戶變了，企業的産品研發和技術創新就必須爲之改變，如果不改變，無疑會重蹈覆轍。

各種預算管理費(fèi)時費(fèi)力又(yòu)形同虛設

由于企業經營管理者對各種預算管理的重要性認識不到位，使我(wǒ)(wǒ)們難以從企業戰略高度去(qù)認識問題，發揮不了預算管理在市場競争中(zhōng)的引領作用。這也導緻了企業的員(yuán)工(gōng)沒有全面預算思維和意識。結果大(dà)家在做預算時，陷入隻是爲了預算而預算，使預算指标形同虛設，不能促進企業戰略目标落地。特别是有的企業每年花幾百萬元，請外(wài)部咨詢公司獨立做出的戰略，由于公司内部成員(yuán)參與程度低，戰略理解上的偏差較大(dà)，落地的難度更大(dà)，造成企業的日常經營與戰略經常脫軌。

企業的收支是每天都要發生(shēng)的。但是，一(yī)年能有多少收入，如何獲得這些收入，支出有哪些，在資(zī)金有限的情況下(xià)哪些支出應該優先，支出的時點是什麽，如何做到收支平衡，收與支怎樣控制、誰來控制、控制的工(gōng)具如何選擇，這些都需要我(wǒ)(wǒ)們去(qù)解決。所以，如何讓各種預算管理高效又(yòu)務實，就成爲企業經營管理的第四大(dà)難題。

企業内部過度控制成爲企業發展阻力

我(wǒ)(wǒ)讀大(dà)學時，有一(yī)個同學非常熱愛遊泳。爲了備戰一(yī)個遊泳比賽，他專門在健身房進行訓練。由于訓練強度過高，他的身體(tǐ)一(yī)度亮起了紅燈，出現了胸悶、心髒痛等症狀，被緊急送往醫院，休息了兩三天才緩過來。醫生(shēng)告訴他健身不能過度，否則身體(tǐ)會受不了。

其實企業如果管理過度也一(yī)樣，很多企業不斷嘗試各種管理理念，今天學習豐田，明天搞長尾理論，後天做六西格瑪，結果往往由于過度管理而搞得一(yī)團糟。甚至有的企業爲了杜絕員(yuán)工(gōng)因上廁所降低生(shēng)産效率，就特别規定了員(yuán)工(gōng)上廁所的時間和頻(pín)率，超出規定就要罰款。過度控制或者盲目管理的公司面臨的是危機。

我(wǒ)(wǒ)的另一(yī)個大(dà)學同學，前幾年辭掉年薪百萬的工(gōng)作去(qù)創業，一(yī)路上鬥志(zhì)昂揚，所向披靡。經過一(yī)段時間的打拼，公司初具規模，從最早的三個人發展到二十多人。但是去(qù)年，他發現公司出了一(yī)些問題，凡事隻要他不過問，事情就沒人處理。另外(wài)，公司有些項目的賬目不是很清楚，很明顯公司遇到了一(yī)些麻煩，讓他很頭疼。好在我(wǒ)(wǒ)同學的交際範圍比較廣，利用先前的關系去(qù)咨詢了一(yī)些大(dà)公司的老闆，向他們請教如何管理公司，如何避免這樣的事情再次發生(shēng)。那些大(dà)老闆經驗頗豐，馬上給出了建議，有的讓他引進管理人員(yuán)，有的讓他大(dà)膽進行改革，還有的讓他引入管理機制。反正說什麽的都有，也都很有道理。我(wǒ)(wǒ)的同學也是行動迅速，聽(tīng)從他們的建議，開(kāi)始大(dà)批招聘管理人員(yuán)，如财務經理、項目總監、銷售副總、營銷總經理、行政總經理等，一(yī)個二十多人的公司，一(yī)下(xià)子增加了七八個管理者。就在他以爲萬事大(dà)吉，高枕無憂的時候，接下(xià)來發生(shēng)的一(yī)切，讓他有些意外(wài)。首先，公司的财務支出比以前多出了好幾倍。其次，原來積極工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)，現在做事能推就推，遇事就提制度和流程，反正你推我(wǒ)(wǒ)、我(wǒ)(wǒ)推你。另外(wài)新招來的管理者太看重管理的作用，遇到事情第一(yī)時間不是處理，而是從流程上、從制度上相互推诿。很多情況下(xià)，一(yī)個很簡單、本來可以相互幫忙解決的問題，經常要開(kāi)兩三個小(xiǎo)時的會議，并且沒有任何結果。終于，由于這樣或者那樣的問題，公司連年關都沒熬過就倒閉了。

這其實是大(dà)多數公司都會遇到的情況，很多管理者不從實際出發，坐在辦公室制定了一(yī)大(dà)堆管理制度。但當下(xià)發執行時，卻成爲下(xià)面員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的阻礙，将簡單的問題複雜(zá)化。如何避免本末倒置，不讓企業陷入過度控制的死循環是企業經營管理的第五大(dà)難題。

員(yuán)工(gōng)不理解企業未來的發展前景

大(dà)到一(yī)個國家，小(xiǎo)到一(yī)家公司，甚至一(yī)個部門，隻要你身處管理者的位置，一(yī)定會考慮一(yī)個問題：如何讓員(yuán)工(gōng)理解企業未來的發展前景。

因爲員(yuán)工(gōng)不理解企業發展前景而産生(shēng)抵觸的事情，曆史上比較出名的一(yī)起就是美國克萊斯勒汽車(chē)公司被德國戴姆勒—奔馳公司收購案。

1998 年，戴姆勒—奔馳與克萊斯勒正式宣布合并，這起聯姻在全球引起極大(dà)轟動，被視爲汽車(chē)企業強強聯合應對全球化的先鋒。兩大(dà)公司合并後的市值高達 920 億美元，也給業界帶來了無限的遐想，因爲雙方在産品線、市場、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補。但是，良好的願景轉化爲現實卻讓人大(dà)跌眼鏡。奔馳和克萊斯勒的聯姻，僅僅維系了 9 年就各奔東西了。

問題出在美國和德國的文化差異和管理風格的截然不同，導緻員(yuán)工(gōng)對企業未來的發展前景充滿了懷疑。雙方重組後，原克萊斯勒的高管們一(yī)個個黯然離(lí)去(qù)。随後的 9 年裏，位于美國的克萊斯勒分(fēn)公司經營狀況也不好。2003 年，克萊斯勒的營業利潤下(xià)降了 17％，全年營業損失超過 6 億美元。2004 年後，克萊斯勒原來擁有的 13 個品牌分(fēn)崩離(lí)析，曾被克萊斯勒購買的韓國雙龍汽車(chē)公司主動提出與母公司脫離(lí)，三菱公司虧損嚴重被抛棄，克萊斯勒已到了近于破産的邊緣。在總部，員(yuán)工(gōng)們對克萊斯勒的擔心與日俱增，不滿之情也越發明顯。公司不斷有人散布，克萊斯勒是「侵蝕公司數十億美元的無底洞」。美國的豪放(fàng)文化與德國的精細文化導緻員(yuán)工(gōng)融合上的矛盾顯而易見。

人的管理是最難的，人不同于其他事物(wù)，人有感情，有思想。在企業的運營中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們會有許多前瞻性的想法。但這種想法如不能轉化爲員(yuán)工(gōng)的行動，最終也隻是一(yī)個美好的夢想。所有的企業經營管理者都希望能夠有這樣一(yī)個場景，自己提出一(yī)個想法，剩下(xià)的員(yuán)工(gōng)自覺幫忙搞定。但這對多數企業經營管理者來說是一(yī)種奢望。現在的問題是不僅要将領導的想法裝進員(yuán)工(gōng)的腦袋，還要變爲員(yuán)工(gōng)的行動。尋找這種能把夢想變爲現實的途徑就是企業經營管理的第六大(dà)難題。